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这个慢生意,让北大一个化学系小组做了35年

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中国企业家杂志

北京大学的一个科研课题小组,历时多年,蜕变成一家营收十几亿的高新技术企业。

|《中国企业家》记者 刘炜祺

编辑|米娜

图片来源|受访者

历经三十多年,在一代北大人的奋斗下,北京大学化学系的一个科研课题小组逐渐发展成一家颇具规模的高新技术企业。即便不了解其背景,只看公司名字“北大先锋”,其来历也不言而喻。

这家企业能够创立,最早要追溯到上个世纪80年代。当时,北京大学化学学院教授、物理化学家谢有畅,带领研究生研发的对一氧化碳有高吸附容量和高选择性的高效吸附剂,该吸附剂能够有效吸附一氧化碳气体,从而实现与其他气体组分的分离。突破的这项“一氧化碳高效吸附剂”技术是领先国际的技术,该技术获得了中国、美国、加拿大等国专利。

但相比纯粹的基础研究,谢有畅教授更关心的是如何将这种新型吸附剂推向工业应用。在寻求工业化应用的过程中,北京大学给予其团队极大的支持。1987年学校给他们提供一栋小楼做试验,还派了近十位老师和刚毕业的研究生及大学生参加开发工作。在此期间,现任北大先锋董事长张佳平和总经理唐伟,先后从北京大学毕业,加入谢有畅教授课题组开始研发工作,并一路带领团队组建了“北大先锋”这家企业。

作为该技术的开拓者,他们经历过核心技术被外国公司模仿,订单被取消损失近百万的至暗时刻;也面临过产品前景不明朗,商业化路径不清晰,而身边的同伴陆续离开,仅剩少数人坚守的迷茫时刻。最窘迫的时候,他们公司账上只有3万元。

但凭借着北大科研人员的坚持和韧劲,他们在工业气体领域找到了属于北大先锋的位置。如今,北大先锋近3年国内市场占有率超过60%,已为钢铁、有色、化工、玻璃玻纤、锂电、垃圾焚烧、造纸、臭氧等领域的企业用户提供了200余套工业制氧设备。公司已成为世界级变压吸附制氧设备供应商,实现了设备全部国产化,完全替代进口产品,同时该设备已多次出口至美、欧、亚、非各洲,近3年业绩总量全球排名前两名。2021年北大先锋变压吸附制氧设备销售合同额达到13.12亿元。

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作为如今企业的掌舵者,在接受《中国企业家》专访时,张佳平形容这一路走来就像挖井,“我们挖到了,终于见到水了。”

01

不可避免的弯路

1988年,张佳平加入谢有畅教授课题组,但直到1999年,北大资源集团与北京大学科技开发部充分讨论吸附剂研发成果后,才决定成立北京北大先锋科技有限公司。这一年,33岁的张佳平担任公司总经理,开始正式接手并管理一家企业。

“33一转弯。”对张佳平来说,33岁是他人生的转折点。但对当总经理这件事,他多少有些惴惴不安,因为不知道该如何胜任。他除了看书、向别人学习以外,更多的是自己琢磨。比如管理应该做什么工作,企业财务如何核算等。但如今回过头来看,他认为当初学的那些东西跟经营企业不是一回事,“在一些具体事务上,可能叫做基本思路下的一种方法更为恰当。”

公司正式成立后,张佳平觉得一切才算是正式步入正轨,而在此之前,他们仿佛走了十几年弯路。

1983年,一氧化碳高效吸附剂在实验研制成功后,在谢有畅教授带领下,他们不断寻求吸附剂工业化应用。在寻求客户的过程中,他们发现只做吸附剂产品,让他们的处境非常被动,只能跟别人合作,毫无话语权;另一方面,以研发课题组形式推进技术产业化,学校的平台和机制并不合适,产业化还是应该由企业来做。在产业化推进过程中,他们遇到了诸多问题,比如客户要求开增值税发票,以及营收、纳税等问题亟待解决。

所以成立独立的公司,成为团队的共识。同时,公司成立时,他们决定未来不仅做吸附剂产品,还要做整套工艺设备。于是,他们带着全新的变压吸附工艺正式进军气体分离领域。

从只做吸附剂产品,到开发整套大型工艺设备,这中间的跨度非常大。一套完整的每小时产量上万立方的变压吸附分离一氧化碳工艺设备,占地面积相当于一个足球场。从实验室技术研发到产品落地,整个装置的大型化、关键设备选型和制造、配套工艺流程的定型等处处存在着挑战。

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在变压吸附制氧业务的开拓上,2001年,他们迎来的第一个订单是1000立方/小时制氧项目。该项目在设备开车三四个小时以后,由于气流的强力冲击,吸附塔内的吸附剂很快就被吹翻了。他们不断查找原因,最终气流分布问题才得以解决。在不断遇到问题解决问题中,他们逐渐完善和优化了整套设备的建造工艺。

业务发展初期,整个团队还处于摸索阶段,除了变压吸附制氧设备和一氧化碳设备,他们同时还做变压制氢等多项业务。但因为人手有限、资金有限,多业务并行反而导致各项业务都没能做好。在2003年前后,张佳平与团队探讨后决定,砍掉其他业务,重点发展制氧和一氧化碳业务。“从经营思路明确化角度来看,这项决定在当时起到比较重大的作用。”张佳平表示。

2004年,在经历短暂的现金流短缺后,2005年北大先锋创收了380万元利润,实现了第一个盈利年;此后,北大先锋营收突破亿元,如今已经实现营收十几亿元。

02

缓慢生长的节奏

张佳平记性非常好,很小的细节都能记得很清楚,与其搭档共事二十多年的唐伟吐槽称,“他的记忆力有时候会让你感到‘绝望’。”

比如前段时间,张佳平审核了2023年物资采购项目相关的信息。在跟他汇报时,他能够凭借记忆,当场指出哪些地方是有问题的。通常情况下,都不是一些会造成损失的关键性错误,而是一些很小的细节,但他依旧能够记住。这归咎于他做事非常的细致,据其身边工作人员透露,很多文档报表在呈报给张佳平前,他们会审核很多轮,觉得万无一失后才会提交。但过一段时间,可能还是会有一些错误反馈回来。“很细致,公司可能没有人比他更细致了。”

听着同事们的吐槽,张佳平笑称,自己的这种性格可能也是公司发展速度不快的原因之一。“我们发展速度慢,一方面是希望稳健发展,稳健发展是一项理念,这个理念我认为是没有错的。”

这种稳健的理念,确实让北大先锋在发展过程中规避掉了很多风险。近年来变压吸附制氧设备领域竞争非常激烈,同质化也很严重,前几年市场上曾有一家企业发起过价格战。张佳平没有因此而卷入其中,依旧坚守自己的价格底线,将价格控制在合理范围内,“价格过低不做,这是我们一向的观点,企业没有利润是可耻的”。结果,几年过去后,那家打价格战的企业逐渐玩不动了,经营异常困难。

还有一个价值1.9亿元的大单客户曾经找到北大先锋,但因其付款方式太差,需要他们垫付资金先建设备,而被张佳平果断拒绝,拱手让给了竞争对手。“不管合同多大,不符合我们对客户的要求和标准,就不做了。”结果接手的那家企业迟迟拿不到尾款,导致现金流短缺面临破产,如今已不再像从前那样活跃在市场上了。

另一方面,校办国企的性质也赋予这家企业稳健发展的基因。创立至今,北大先锋没有接受任何股权融资。虽然也有很多基金联系过他,但他通常回复对方:一、不接受任何对赌协议;二、每家股份最多不超过5%;三、不会给任何董事会席位。

他也经常思考要调整企业发展速度,但绝不会是激进式的发展,“在稳健的基调下,怎样发展速度快一点,是可以做调整的。”近些年,北大先锋一直在寻求上市机会,此前科创板上市遭遇突发事件暂停后,目前他们正在积极推进深圳主板上市。

相比于互联网企业成立三五年就能上市的神话,创立二十多年的北大先锋,上市进程可谓滞缓。但正如唐伟所言,两者风格不同,“北大先锋发展得是挺慢的,但是你很难说它特别好,也不能说它不好,毕竟它还活着,并且还活得挺健康,只是往前跑的有点慢,但慢就一定不好吗?”

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北大先锋总经理唐伟

03

半数员工超10年司龄背后

每年年会,北大先锋都会给老员工发放纪念银牌和金牌,庆祝他们的5周年、10周年、15周年和20周年。近几年,张佳平发现他需要准备的纪念牌越来越多了。

前段时间,唐伟想起多年前曾问过公司的一位刚入职的同事:“想在北大先锋干多少年?”对方说,“干两年。”结果这位同事一干就是12年。前几年准备科创板上市时,券商辅导期间,该券商想要了解公司10年前的一些信息,唐伟直接找到当年负责该项目的员工,并说“我不知道,你问他,这事儿是他办的”。唐伟估算,这家公司司龄10年以上的员工一半都不止,一大半员工都相对很稳定。

他认为,这多少跟企业文化和氛围有关系,过去科研课题小组纯粹的做事氛围似乎一直在组织中延续。在这里,没有严格的上下级关系,每个人在自己的能力范围内,都可以努力地发挥所长。就比如公司创业初期,大家叫唐伟“唐工”而非“唐总”。而唐伟在公司里常说的另一个词是“兄弟”,“没有那么多等级,大家差不多都是兄弟,好好把事干好就行。就是‘一家人进一家门, 不是一家人不进一家门’,大概就是这个味道。”

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而张佳平对“管理”二字则是这样理解的:“我倡导理在前,管在后。无论是人还是事先梳理清楚,到底有哪些事,要达成什么目标,做事的基本方法是什么,梳理清楚后再去管人。”落实到业务上,他通常只讲两句话:“机制引导,制度保障。”即通过建立企业化机制引导方向促进团队努力,这种机制可能是对个人、团队、公司都有好处的,而制度则使保障机制能够落实下来。“反正到最后,日常的事你最好不要来找我,自己搞定就行。”

这套机制在北大先锋内部运行十几年,如今已经基本成型。据唐伟透露,公司市场部经常拿回来一个两三千万的合同找他签字,签字的那一刻,他才知道合同的存在。“兄弟们都很努力,他们会知道哪些是坑,哪些东西需要避开。所以这个合同有没有问题,他一定会跟你说。所以有人就曾说,我们公司授权确实很不一样,我说很简单,所有人都在玩命冲,我们这几个当头的及时刹车就行。”

如今,在互联网浪潮的助推下,很多企业都在寻求年轻化转型。作为一家技术主导的企业,员工平均年龄在30岁~40岁的北大先锋,显然不属于年轻的组织。但对于人才梯队的建设,唐伟认为不能盲目年轻化,现阶段他们依然更倾向于招聘有经验的技术人员,但也会逐步往年轻化的方向去努力,“实际上,还是要在这中间找到一个平衡点,如果把经验要求降低后,找来一堆没经验的,你的培训成本也会提高”。

回想刚加入课题组的时候,还在搞开发的张佳平,那时对项目期望的目标是每年生产100多吨吸附剂;公司刚成立的时候,他的目标是公司一年营收5000万元。谁知后来目标慢慢变得越来越高,从营收突破亿元后,逐渐做到如今的营收十几亿元,这一切都远超张佳平的预期。“原来说要树立愿景,5年后、20年后达到怎样的目标,我说愿景我真不敢梳理,这太梦想了。后来我跟人开玩笑说,咱们先做到北大校办企业前10强吧。”如今,这一目标已然实现。

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END 

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